As empresas que operam por meio de franquias enfrentam hoje um grande desafio: precisam manter alto o nível de motivação e comprometimento de seus funcionários, numa época em que as corporações empreendem uma busca frenética por profissionais talentosos.
A dificuldade das redes de franquias em conservar a eficiência de suas equipes está na própria essência do negócio. Quando se trabalha com uma operação descentralizada, torna-se complicado fazer com que cada funcionário tenha claro que faz parte de uma complexa engrenagem e que seu trabalho é fundamental para o resultado final do grupo. E por que? O motivo principal é que, por mais que seja bem treinado e esteja bem informado sobre o que acontece dentro da corporação em que trabalha, ele não vive o dia-a-dia da empresa como um todo. Acompanha apenas o andamento da unidade em que trabalha.
De que forma, então, manter equipes motivadas em cada loja da rede e melhorar os resultados da empresa? O primeiro passo é: o gerente de cada unidade deve se sentir, efetivamente, dono do negócio. Para tal, é preciso que assim seja tratado. É preciso treiná-lo para que desenvolva autoconfiança (ninguém é capaz de atravessar uma rua chupando picolé sem autoconfiança, dizia Nelson Rodrigues….). É preciso que ele tenha autonomia, liberdade para criar, fazer e aprender com seus próprios erros.
A função da administração central é, na medida do possível, reduzir esses erros e estabelecer procedimentos mínimos que fixem limites. E, interessante, limites bem fixados também motivam. Ninguém se motiva com o estilo “laissez-faire” por muito tempo. É como um recreio que não termina. Vira anarquia e dá tédio.
No caso das redes com dezenas ou centenas de unidades em operação, como fazer para que todos os gerentes tenham níveis de motivação e comprometimento ao menos parecidos? O que fazer com uma equipe que se encontra desmotivada por sucessivos percalços e ansiedades, com atitude nitidamente perdedora e sem qualquer orgulho profissional?
A receita é simples: não prometer nada, pedir sugestões à equipe, treinar, treinar muito, e comunicar progressos e dificuldades com muita franqueza. Complementando, dois elementos-chave: oferecer à equipe a oportunidade de riscar de seu curriculum-vitae uma história de fracasso e passar a escrever uma história de sucesso.
Esse é o ponto número um.
O passo seguinte é elaborar um plano muito bem estruturado de participação nos resultados. Trata-se de um recurso muito badalado hoje em dia, mas nem sempre valorizado da forma como poderia ser (acaba sendo percebido como um benefício a mais entre seguros de vida em grupo, compras com desconto no grêmio e coisas assim).
A fórmula eficaz é aquela capaz de aguçar o espírito de equipe entre os gerentes e estimular a ajuda mútua efetiva entre eles. Além de gerar uma cobrança por melhor performance, é claro! Tudo isso com uma mecânica simples e transparente, para que possa ser facilmente assimilada por todos.
Todo mundo deve poder calcular seu bônus potencial, conferir seu bônus efetivo, etc.. Além disso, a performance operacional não pode ser afetada em benefício do lucro. E, para ser efetivo, o cálculo do valor a receber deve ser mensal. Assim como o pagamento, em cheque, entregue na presença de todos os colegas da rede.
Dar lucro e rentabilizar o capital investido é premissa. Mas cada gerente também deve passar por uma avaliação operacional, feita pela administração central de forma objetiva, transparente e numérica, em check-list de conhecimento geral. Em suma, o gerente precisa ter melhorado não apenas o resultado, mas também a qualidade de sua unidade para merecer uma participação nos lucros.
Desenvolver gerentes que são verdadeiros empreendedores e que não dão sossego àqueles, digamos, menos ambiciosos ou menos motivados, ajudando a convertê-los, pode fazer a diferença entre um negócio bem sucedido ou não. Para nós, esse fator foi um dos mais importantes para a verdadeira “virada de jogo” que promovemos em nossa Empresa e na percepção de nossa marca no mercado.
Jorge Aguirre, considerado um dos melhores operadores do mercado brasileiro de alimentação, é sócio-diretor da Restaurant Connections International (RCI), empresa que opera os restaurantes Pizza Hut em São Paulo.
Jorge Aguirre
